Влияние на выбор клиента: стратегии на стадии Оценки различных вариантов.
Самый важный вопрос, который задает себе Клиент на этой стадии - как сделать лучший выбор.
Он не сомневается в необходимости перемен, он теперь пытается решить проблемы оптимальным образом.
На данной стадии необходимо помочь клиенту с критериями выбора, но ни в коем случае не возвращаться к потребностям. Он уже определился, поезд ушел, помогите ему с критериями оценки, тем самым увеличив свои шансы на успех.
Не упустите момент перехода к этой стадии. Возможны ситуации, когда часть сотрудников уже к ней перешла, а часть все еще находится на предыдущей.
признаки, свидетельствующие о переходе:
-наличие письменных спецификаций
-наличие закупочного комитета/комиссии
-приглашение провести презентацию, направленное нескольким продавцам
Стратегические задачи
-выяснить критерии, на основании которых делается выбор
-повлиять на перечень критериев, изменив его состав и степень значимости тех или иных критериев
-продемонстрировать соответствие предлагаемого нами товара предъявляемым Заказчиком требованиям
Когда клиент выбирает между несколькими вариантами, процесс выбора проходит ряд стадий
-определение списка дифференциаторов (параметров отбора, критериев оценки);
-расстановка дифференциаторов по степени их значимости, важности;
-оценка вариантов согласно дифференциаторам
Как критерии принятия решений влияют на результаты продаж
Чем ближе соответствие между критериями оценки и качествами продукта, тем вероятнее положительное решение о закупке.
Обратное тоже верно.
Зная шкалу критериев клиента можно соответствующим образом корректировать свои дальнейшие действия.
Нашей основной задачей является увеличение значимости наиболее выгодных нам критериев.
Одновременно с этим необходимо снизить значимость тех критериев, удовлетворить которые мы не можем.
Очень часто список критериев формируется намного раньше перехода в стадию Оценки вариантов.
Это постоянные критерии, используемые от сделке к сделке.
Если в списке постоянных критериев появляется критерий, устанавливаемый только на одну сделку, лучше не пытаться на него влиять (если сделка не стратегическая и не позволит конкуренту закрепиться у клиента).
Иногда лучше проиграть одну небольшую сделку, неудобную для нас, чем проиграть затем большую по причине анти монополизма в компании клиента.
Если же список постоянных критериев не позволяет Вам принимать участие в борьбе, но Вы можете удовлетворить потребности клиента, пытайтесь повлиять на мешающие критерии. попросту говоря, пытайтесь продать, невзирая на нарушение критериев и снижайте их значимость.
Чаще всего ряд критериев сформирован до стадии Оценки вариантов. Кроме того тот сформированный ряд может помешать Вам перейти к обсуждению потребности, если покупатель обнаружит несоответствие критериям.
Выявляя и развивая потребности, можно включать характеристику (например числовую) этой потребности в список оценочных критериев (например, обязательное условие к поставляемому товару - скорость не менее ...). Таким образом, на этапе Признания потребностей мы уже можем формировать список выгодных нам критериев.
Очень важен тот факт, что потребность после покупки удовлетворяется, а список критериев никуда не исчезает. Поэтому, если нам удалось выстроить список критериев, выгодных нам, есть большая вероятность , что отношения с таким клиентом будут долгосрочными.
Влияние на критерии принятия решения
Избавьтесь от любых попыток предугадывать список критериев, которым пользуется клиент. Ваше мнение и мнение клиента - две абсолютно разные величины. "Сотрите" весь накопленный опыт продаж в этот момент.
Существует четыре стратегии влияния на критерии принятия решения
Согласно общему правилу, начинать нужно с самой легкой (с учетом, что практика отличается от теории очень часто)
Развитие критериев принятия решения на основе выявленных ранее потребностей
Схема следующая
-сформировать потребности там, где у продукта/услуги наиболее сильные позиции
-заставить клиента согласиться, что эти потребности нужно использовать в качестве критериев принятия решения о покупке
Усиление роли ключевых критериев, которые вы можете удовлетворить
Такое усиление может быть достигнуто с помощью направляющих вопросов.
То есть, Вам становится известен критерий, выгодный Вам.
Вы задаете направляющие вопросы так, чтобы клиент сам рассказал о важности потребности и предлагаемого нами ее разрешения.
Таким образом происходит усиление критерия.
...и мозг плавится, когда пытаешь все это переложить на собственные продажи-)
Самый важный вопрос, который задает себе Клиент на этой стадии - как сделать лучший выбор.
Он не сомневается в необходимости перемен, он теперь пытается решить проблемы оптимальным образом.
На данной стадии необходимо помочь клиенту с критериями выбора, но ни в коем случае не возвращаться к потребностям. Он уже определился, поезд ушел, помогите ему с критериями оценки, тем самым увеличив свои шансы на успех.
Не упустите момент перехода к этой стадии. Возможны ситуации, когда часть сотрудников уже к ней перешла, а часть все еще находится на предыдущей.
признаки, свидетельствующие о переходе:
-наличие письменных спецификаций
-наличие закупочного комитета/комиссии
-приглашение провести презентацию, направленное нескольким продавцам
Стратегические задачи
-выяснить критерии, на основании которых делается выбор
-повлиять на перечень критериев, изменив его состав и степень значимости тех или иных критериев
-продемонстрировать соответствие предлагаемого нами товара предъявляемым Заказчиком требованиям
Когда клиент выбирает между несколькими вариантами, процесс выбора проходит ряд стадий
-определение списка дифференциаторов (параметров отбора, критериев оценки);
-расстановка дифференциаторов по степени их значимости, важности;
-оценка вариантов согласно дифференциаторам
Как критерии принятия решений влияют на результаты продаж
Чем ближе соответствие между критериями оценки и качествами продукта, тем вероятнее положительное решение о закупке.
Обратное тоже верно.
Зная шкалу критериев клиента можно соответствующим образом корректировать свои дальнейшие действия.
Нашей основной задачей является увеличение значимости наиболее выгодных нам критериев.
Одновременно с этим необходимо снизить значимость тех критериев, удовлетворить которые мы не можем.
Очень часто список критериев формируется намного раньше перехода в стадию Оценки вариантов.
Это постоянные критерии, используемые от сделке к сделке.
Если в списке постоянных критериев появляется критерий, устанавливаемый только на одну сделку, лучше не пытаться на него влиять (если сделка не стратегическая и не позволит конкуренту закрепиться у клиента).
Иногда лучше проиграть одну небольшую сделку, неудобную для нас, чем проиграть затем большую по причине анти монополизма в компании клиента.
Если же список постоянных критериев не позволяет Вам принимать участие в борьбе, но Вы можете удовлетворить потребности клиента, пытайтесь повлиять на мешающие критерии. попросту говоря, пытайтесь продать, невзирая на нарушение критериев и снижайте их значимость.
Чаще всего ряд критериев сформирован до стадии Оценки вариантов. Кроме того тот сформированный ряд может помешать Вам перейти к обсуждению потребности, если покупатель обнаружит несоответствие критериям.
Выявляя и развивая потребности, можно включать характеристику (например числовую) этой потребности в список оценочных критериев (например, обязательное условие к поставляемому товару - скорость не менее ...). Таким образом, на этапе Признания потребностей мы уже можем формировать список выгодных нам критериев.
Очень важен тот факт, что потребность после покупки удовлетворяется, а список критериев никуда не исчезает. Поэтому, если нам удалось выстроить список критериев, выгодных нам, есть большая вероятность , что отношения с таким клиентом будут долгосрочными.
Влияние на критерии принятия решения
Избавьтесь от любых попыток предугадывать список критериев, которым пользуется клиент. Ваше мнение и мнение клиента - две абсолютно разные величины. "Сотрите" весь накопленный опыт продаж в этот момент.
Существует четыре стратегии влияния на критерии принятия решения
Развитие критериев принятия решения на основе выявленных ранее потребностей
Схема следующая
-сформировать потребности там, где у продукта/услуги наиболее сильные позиции
-заставить клиента согласиться, что эти потребности нужно использовать в качестве критериев принятия решения о покупке
Усиление роли ключевых критериев, которые вы можете удовлетворить
Такое усиление может быть достигнуто с помощью направляющих вопросов.
То есть, Вам становится известен критерий, выгодный Вам.
Вы задаете направляющие вопросы так, чтобы клиент сам рассказал о важности потребности и предлагаемого нами ее разрешения.
Таким образом происходит усиление критерия.
...и мозг плавится, когда пытаешь все это переложить на собственные продажи-)
Комментариев нет:
Отправить комментарий